【結論リーダー次第】心理的安全性のつくりかた。リーダー必読

2022年4月15日2024年3月6日

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自分は本当にいいチームを作れているのか疑問を感じる
最近、部下が相談してくれない気がする
そもそも部下の気持ちがわからない

こんな悩みを抱えていませんか？

その悩み、この記事を読めば解決できます。なぜならあなたが抱えている悩みは心理的安全性が低い職場の特徴だからです。この記事では「心理的安全性のつくりかた」という本を要約し、リーダーがどうやって振る舞えばチームの生産性が向上するかを徹底的に解説しています。

心理的安全性とは
■心理的安全性とはチームの中で発言や行動が自由にできる、とチームメンバーが共有する信念です。

心理的安全性が高いチームでは、個人同士が意見をぶつけ合うことを頻繁に行っています。
「チームのためになると思うけど、これを言ったら嫌われるから言わないでおこう」とチームメンバーが感じてしまうのは、心理的安全性が低いチームだということです。

心理的安全性が高いチームは、メンバー同士がお互いに切磋琢磨できています。

ここで注意したいのが心理的安全性が高い＝アットホームな職場というわけではありません。
そのような職場は求められる仕事の基準が低く、目標を達成できなくともそれでいいと考えているただのヌルい職場です。

そして、心理的安全性を決定する最大の要素はリーダー。
厳しいことを言いますがリーダーが寒いと、チームも寒くなります。

この記事では、何をすればチームを良い方向に導くことができるのかがわかるようになっています。

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この記事の目次

チームの心理的安全性とは何か？

ハーバード大学教授のエイミー・C・エドモンソンは、1999年に「チームの心理的安全性」という概念を打ち立てました。これまで8000回以上引用されたその論文の中で、「チームの心理的安全性とは、チームの中で対人関係におけるリスクをとっても大丈夫だ、というチームメンバーに共有される信念のこと」だと定義しました。
※本書引用

・インシデントやアクシデント報告をした人は悪者扱い
・なにかあったら犯人探し
・業務改善案を提案すると「じゃあそれやっておいて」と仕事が増えるだけ
・会議で意見を言うのが怖くて発言できない

これらは心理的安全性が低いチームの特徴です。
たとえば会議で発言をしているのが一定のメンバーだけなら、発言をしてないメンバーはチームの心理的安全性が低いと感じている証拠です。

チームメンバーは心理的安全性を感じていなければ報告も相談もできません。
第一発見者になりたくないからインシデントを隠すし、業務改善の方法を思いついても話さないでしょう。

こういった悪い循環に入れば心理的安全性がなくなり、チームはどんどん孤立していきます。

そもそもチームってなに？

チームの概念が広く知られるようになったのは20世紀。
想像してみてください。いきなり両隣の知らない人と「チームを組め」と言われても、チームにはなれませんよね？
それはチームではなくグループだからです。

チームとは、個々人の強みや特徴、意見を活かし合うこと。

それができて初めてチームです。

チームとグループは混同しないようにしましょう。

心理的安全性と仕事の基準

心理的安全性って、要するにアットホームな職場でしょ？

違います。それだとただのヌルい職場に分類されてしまいます。

ヌルい職場…

心理的安全性とセットで求められる仕事の質があるんです。大きく4つに分けて説明していきますね。

ヌルい職場の特徴

いわゆるアットホームな職場がヌルい職場に分類されます。その特徴は心理的安全性は高いけど求められる基準が低いこと。

目標達成のためのノルマが低い、もしくはノルマ自体がない職場がヌルい職場になります。

楽な職場を求める人によっては美味しい職場ですが、成長志向の人は辞めていってしまいます。

キツい職場の特徴

いわゆるブラック企業と呼ばれる職場がここに分類されます。その特徴は心理的安全性が低くて、求められる基準が高いのこと。

こういう職場では上司が有能なことも多いです。でも上司は有能だからこそ、部下にも求める仕事の基準が高くなりがち。

その結果、心身に限界を感じやすく、離職率は高めになっていきます。

サムい職場の特徴

心理的安全性が低くて、求められる仕事の基準も低いとサムい職場に分類されます。

失敗をすると怒られるが、特にノルマや目標を達成する必要がない。例をあげると役所など絶対に潰れないと確信している職場です。

成果をだすよりも自分が何も言われないのが重要だと考えています。

サムい職場に勤める人は言われた以上のことはせず、なるべく他人と関わらないようにします。

理想の職場

この記事で指す理想の職場とは、心理的安全性が高く、求められる仕事の基準も高い職場のことです。

実は理想の職場では、意見のぶつかりあいが多いという特徴があります。心理的安全性が高いので、意見をぶつけ合うことに恐怖がないから、気を使って口をつぐむことがないからです。

いままで心理的安全性がない職場にいた人は、意見をぶつけるのが怖いと思うでしょう。

しかし、健全なぶつかり合いは業績にもプラス。個人同士が切磋琢磨し、成長していけるのが理想の職場です。

心理的安全性をつくる4つの要素

チームの心理的安全性をつくる4つの要素
・話しやすさ
・助け合いやすさ
・挑戦しやすさ
・新奇歓迎

それぞれ解説していきます。

チーム内の話しやすさ

問題やリスクに気づいたときに声をあげられるか？が大きな基準です。

なにか問題や事故が起こったときに「実はそれ、気がついていた」という部下はいないですか？

インシデントやアクシデントなどネガティブな報告でもちゃんと上がってきてますか？

話しやすさは普段からの関係性で決まります。よくあるのは「雑談は悪いこと」という固定観念ですが、適度に雑談で笑い声が上がるようなチームは話しやすさは高くなります。

笑いがある職場の方がチームの生産性が向上するという研究結果があるくらい、笑いは大切です。

雑談すべてが悪いものだととらえずに、メリハリをつけた働き方を目指しましょう。

チームメンバーの助け合いやすさ

減点主義ではなく、加点主義かどうかが助け合いやすさを左右します。「給料をもらってるんだからいい仕事するのが当たり前」、これは古い価値観です。

助け合いやすさが低い職場では、問題が起こっても簡単には報告されません。問題が個人のレベルでは処理できないほど大きくなってから報告されます。

「どうしてもっと早く言わなかった！」

それは普段から助け合いやすさのレベルが低いからです。

挑戦を認めてくれるかどうか

前例や実績がないものものでも挑戦できるかどうか。挑戦しやすさがあればチームに活気が溢れます。

部下の提案が多少非現実的でもやらせてみようと思えますか？

挑戦しやすさがあれば、変化や時代に合わせた新しい働き方に対応できます。

新奇歓迎！（変わり者カモン）

新奇歓迎は、前項の挑戦しやすさをより個人に焦点を当てた考え方です。

個人の強みや個性を歓迎し、常識にとらわれず個人の意見を聞けるのが新奇歓迎。

たとえば挑戦しやすさはあっても、挑戦しているのが特定の人ばかりになっていませんか？

多様性が重視される時代。新奇歓迎な考え方をいち早くチームに導入することでチーム力は強化されます。

この4つの要素が心理的安全性をつくります。

心理的安全性をつくるために、リーダーができる4つのこと

チームの雰囲気はリーダーで決まります。

心理的安全性をつくる4つの要素は、つまるところリーダーの言動や思想次第。

では、リーダーが何をすればいいかというと、下記の4点です。

■感謝を伝える
■見ていることを示す
■小さな話し合いの機会を増やす
■相談の機会を増やす

ひとつずつ説明していきます。

感謝を伝える

部下ならやって当たり前。こんな考え、いますぐ捨てましょう。

やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、褒めてやらねば、人は動かじ、という名言が示す通り、むかしから感謝を伝えることは重要だったんです。

見ていることを示す

リーダーが気にかけてくれている。これは部下にとっては嬉しいことです。
過剰に干渉するのはNGですが、「あのとき、がんばっていたもんね」とサラッと伝えて、見ていることを示すといいでしょう。

小さな話し合いの機会を増やす

1時間の会議を週1で開くよりも、5分の話し合いの場を毎日設ける方が効果的です。
意外と小さな話し合いからの方が、発見や業務改善につながる意見がでてくるものです。

相談の機会を増やす

リーダーのあなたが忙しいのは、チームメンバーみんな知っています。
だからどんなに感じ良く接しても、チームメンバーは「こんなことで相談なんてできない」と遠慮をしてしまいます。
カルビーの執行役員の武田氏は「カレーにして持ってこなくていいからさ。じゃがいもとニンジンの段階で持ってきてよ」と言い、相談しやすい雰囲気作りに注力しました。
相談しやすい空気は一朝一夕ではつくれません。しかし、取り組む価値がある重要な意識改革です。

早い段階で相談をもらえれば、修正するのも容易ですね。

リーダーは部下に頼っちゃいけないというのは間違い

リーダーは部下を助けるのは当たり前。でも簡単に助けてもらうことはできないって思うのは間違いです。

リーダーだって助けてもらいましょう。
むしろ積極的に助けやアドバイスを求めましょう。

認知的不協和の解消という言葉をご存知ですか？
人は助けられた相手を好きになるよりも、助けた相手の方が好きになるようにできています。
というのも、ふつう好きじゃない相手のことを助けたりはしませんよね？
でも仕事をしていれば、好きじゃない相手でも助ける場面はある。脳はこの違和感が大嫌い。

だから助けた相手のことを「私はあの人のことが好きだから助けたんだ」と思い込み、好きって感情をあとから作り上げます。

助けてもらうのが先、好意を得るのはあとです。

リーダーが助けてもらうことで、チームにも信頼関係が生まれます。